繼海底撈后，又一餐飲品牌破百億，我學到4個“鈔”能力

其實，產品力才是最大的品牌力，依靠產品創新，不斷吸引年輕消費者，提升消費者品牌忠實度，在火鍋界也并不少見。

比如，朱光玉火鍋館供應鏈體系有500多個SKU，除了深度還原與迭代的重慶老火鍋，還有高顏值的茶飲、甜品、地方特色小吃和神級路邊攤。刷爆社交媒體的同時，成為業內模仿的對象。

現在很多火鍋店的新品研發方向從尋找一個產品C，變為用原有的產品A+產品B做出一款新爆品。像珮姐的“貢菜丸子”、楠火鍋的“蓋碗茶九宮格”、后火鍋的“菠蘿蜜蝦滑”等。

截至2022年底，瑞幸自營門店5600+家，聯營門店2500+家。

在瑞幸的門店擴張方面，自營和聯營兩種模式高度互補——前者覆蓋一、二線城市，后者主要覆蓋低線城市。

春節過后，有關“瑞幸在縣城殺瘋了”、“縣城喝一杯咖啡要等一個多小時，比上海還卷”、“日出1000杯，春節賺翻了”等相關言論撲面而來，讓人切實感受了一把瑞幸在下沉市場的火爆。

想成功打入下沉市場，必須解決兩個問題：一個是單店盈利模型，另一個是性價比高的品質產品。前者決定門店能否健康永續的經營，后者則是攻克小鎮青年心智的關鍵。

而下沉市場，也正在成為餐飲品牌乃至火鍋品牌爭奪的焦點。來自成都的火鍋品牌麻小度，95%以上的門店都在縣城的社區，堅決客單價不超過65、堅決不賣牛羊肉、堅決不做魚火鍋外賣，贏得了顧客對麻小度極強的黏性。

再比如在城鄉結合部活得很好的胡慶一老火鍋，他們集大家所長，選擇的都是經過市場驗證的經典產品，像低溫午餐肉、無骨鴨、千絲黃喉等，70元客單極具性價比，成為小鎮青年的必選項。

◎圖注：胡慶一產品展示

當然，想打動小鎮青年，并沒有想象中容易，如何拿捏“低價命門”，是餐飲品牌的決戰關鍵。

處處和行業老大針鋒相對，這是獲得關注的最好辦法。瑞幸咖啡一出現，就把星巴克拉上了拳臺。

美團進軍出行市場的時候，刻意營造 “美團vs滴滴” 的陣勢，獲得了大量的免費報道；加多寶集團失去紅罐涼茶包裝之后，刻意挑逗廣藥集團王老吉的關注，王老吉回應越多，加多寶的心智份額就越高。

星巴克的杯子是綠色的，瑞幸就用藍杯；星巴克倡導家庭、辦公室之外的 “第三空間” ，瑞幸就關注辦公室這個 “第二空間” ；星巴克在線下商務區開店，瑞幸就主打線上空間......

瑞幸非常清楚：不同勝過更好。

◎圖注：瑞幸打造“第二空間”

最早把差異化競爭做到極致的火鍋品牌是巴奴，海底撈環境和服務都很棒了，巴奴怎么做的？我就不跟你打，打服務沒人記得住，市場上大家記得的永遠是第一名而不記得第二名，所以巴奴打產品，成為火鍋頂流。

后來，大龍燚的子品牌“如在蜀老火鍋”主打產品也是毛肚，但卻不強調毛肚本身，而是定位“毛肚論斤賣”，物美價廉的毛肚本身貼近百姓的氣質也就凸顯出來了。

差異化經營是動態過程，任何差異都不是一成不變的，都會根據時代發展、市場變化、自身發展階段更迭而改變。

瑞幸提供給用戶的核心價值，就是三高：高品質、高性價比、高便利性。

讓用戶喝到一杯好咖啡。這杯咖啡還不能太貴，15~20塊錢。而且在用戶想喝的時候，能很方便地買到。

火鍋餐見將社會發展趨勢概括為“多（產品豐富）、快（便捷）、好（品質高）、?。ㄐ詢r比）”，又可以稱之為顧客價值，瑞幸的商業模式，則是完美契合了這一點。

反觀餐飲行業，社區小店最能切中“多快好省”的趨勢。

一方面，社區小店可與消費者建立強連接，其便捷、性價比高的特性，會獲得一大批“社區擁躉”，另一方面，小店的模式很靈活，可以隨時調整，以適應市場需求，抵御風險的能力就會增強。

提供顧客價值的目的，是為了顧客留存，提升復購率，瑞幸是怎么做的呢？他們會把好產品和個性化服務推到用戶手邊。舉個例子，瑞幸會根據氣溫和天氣的影響，給用戶推薦不同的咖啡和服務。

火鍋界也有個做粉絲厲害的品牌，叫五里關火鍋，它用火鍋基礎款菜品，快速拉近鄰里關系，并能實現更好的標準化，解決快的問題。而且會評估當地市場環境，找到消費的習慣在哪里，選擇有效裂變的營銷方式。

◎圖注：社區火鍋

增加粘性，帶來復購，產生裂變，是所有商業模式實現長期主義的必經之路。

無論是咖啡市場，還是火鍋市場，都已進入白熱化階段，做正確的事，做更多難的事，讓用戶獲得更多價值，才是企業的“鈔”能力！